梅田望夫氏 と 吉岡弘隆氏 の対談を YouTubeで視聴した。
YouTubeにアップするなんて、なにげに、すごいこと。
放送大学の講義を全部YouTube(ないしネット上)にアップされてたらいいのに。
今後、これに続く試みが出てくるか、自分の立場でなにか試みができないか、考えさせられました。
My Life Between Silicon Valley and Japan - 昨夜の対談イベントの音声、YouTube映像
聞いていて感じたのが、「モチベーションを最大化する仕組みをいかに組むか」ということが、効率的に何かを生み出す組織を考える上で、真ん中の課題になりつつあるのだなぁ、ということ。
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金銭や強制によって何か生み出すより、当人が生み出したいときに生み出すほうが、いいものができるかもしれない。けれど、いろいろな人が好き勝手にいろんなものを作るより、誰かがまとめてひとつの方向を出し、いろいろなスキルを持った人がそれぞれの必要な努力をして、ひとつのものを作り上げるほうが効率的じゃないか、というのが「組織」というアイデア。
組織論とか経営工学という流れでいくと、最初にテーラーという人が生産性の測定を始めて、各構成員はほうっておくと生産性があがらないので、ギリギリの高い目標を立ててそこに向かって努力を強制する、という、いわば性悪説で縛る、ということをやった。それがホーソン工場実験で、モチベーションも大事じゃん、ことが発見されて、心理学的なアプローチによって組織論が補完されてきた。
グーグルのアプローチは、さらに一歩進んでいて、「もっとも優れた人間を雇え、彼らは自ずとモチベーションが高い。アウトプットも質が高い」ということ。トップ企業というのは多かれ少なかれ、そういったアプローチをしていると考えられるけれど、組織規模と、徹底さは類をみない、ということになるのだろうか。
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人間の意欲というのは波があるもので、盛り上がったときのノリをいかに維持してアウトプットに結びつけるか、というのがひとつのポイントになる。気持ちが盛り上がったときに、少しでも手をつけるのか、それとも、ほかのやるべきことを優先して何もしないのか、では雲泥の差が生まれる。
Googleの場合は、なにかをやろうとしたときに、とりあえず駄目っていわないで、なんなら就業時間の20%の中でやんなさいなさいな、ということになる。そのほとんどはうまくいかないのかもしれないけれど、一部は、やってみた結果、うまくいくものが出てきて、それが組織としてもメインストリームの仕事になっていく。
Googleのやり方は、人間の意欲の特性をうまく利用して、アイデアと実現のライフサイクルをまわしていく、ひとつの実践だと考える。
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ところで、日本企業って、そういうモチベーション重視の考え方って、もともと得意だったんじゃなかったか。
本田宗一郎の「得手に帆をあげて」とか、トヨタ・ウェイとか、そもそも日本企業が従業員の責任感の高さに支えられて企業文化をつくってきた面があると考えられる。
Googleでうまくいって、日本でうまくいかないのはどういう点だろうか。
責任感が裏目に出て、うまくいかない、そういう部分があるのかも。
以下、思いつくまま、裏目なケースをあげてみる。
責任感というモチベーションが、狭い視野の人の中で行使され、単なる保守主義になってしまう。
見えているリスクのほうが、見えていない不確実性よりも、過大に評価される。
何年もうまくいった考え方は、その先もうまくいくように感じられ、実は偶然うまくいっているという側面に目がいかなくなってしまう。
個人であれば「自分が無知である」というのが最大の不確実性要因なのに、集団になると「誰かが考えているさ。だってプロなんだもん。彼らはそれが仕事なんだから。」という考えが先にたつ。
組織をきっちり組みすぎて、逆に変化に弱くなる。
うまく、確実に、正しく行おうとしすぎる。
そうであるのが当たり前、という価値観が、簡単にシェアされすぎる。
安直に理由を欲しがる。
何かをやってみて、うまくいかないと、挑戦自体が間違っていたと全否定。
眠くなってきて支離滅裂ですが・・・・。
そういう負の側面にみえる心理的特性を、逆にうまく活用することが、日本でも結構いいことやっていくためのキーポイントなんでしょう。日本独自なのか、どこでもそんなもんなのか、わかりませんが。
モチベーションを高く持ち、視野狭窄を恐れよう。
あ、Only the Paranoid survive. (今日のもうひとつのエントリ) につながったかも！
