リーン・ソフトウェア開発と、アジャイルチームの先の話。組織のアジリティへ

4月にリーン・ソフトウェア開発の提唱者、メアリー・ポッペンディークさんと、パートナーでありソフトウェア技術者でもありプロ級の写真家でもあるトム・ポッペンディークさんの夫妻をお迎えして、(たぶん)日本初の有償研修をオーガナイズします(会社として)。

リーン・ソフトウェア開発の「リーン」は、トヨタ自動車の生産方式を研究した北米の科学者がつけた名称です。リーンは贅肉(ムダ)が取れた状態をさすそうです。日本では向上における「ムダとり」の活動が有名です。メアリー・ポッペンディークさんは、トヨタ生産方式やその成立に大きな影響を及ぼしたデミング博士の手法を研究し、ソフトウェア開発の分野でそれを活かせるよう、3冊の本にまとめています。

リーンソフトウエア開発?アジャイル開発を実践する22の方法?

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リーン開発の本質

リーン開発の本質

リーンソフトウェア開発と組織改革

リーンソフトウェア開発と組織改革

工程間のムダを見える化する、バリューストリームマッピング

リーン・ソフトウェア開発で最も有名なエクササイズが、「バリューストリームマッピング」です。複数の人/部署/チームからなる製品開発において、各工程(チームや人)がどのように作業に関わり、その期間はどれくらいかをマップにするものです。一つの製品バージョンがリリースされるまでに、どういう時間がかかったか、スピードを早めるためにどのボトルネックを解消すべきかを、相談できるようにします。

私はこのバリューストリームマップの話を聞いたときに、すごくいい手法だと思ったのですが、しかし、自分で書こうとすると、多くの部署の人の話を聞かなければならず、大変すぎて実際にはつかいづらい、もしくは、会社として導入しないと難しいものなんじゃないか考えました。しかし数年後、とあるプロジェクトで「関係者が集まってバリューストリームマップ(っぽいもの)をみんなで書く」という機会を得て、実行したところ、非常にうまく機能しました。

付箋を使って、各部門、各担当がやっている仕事を一つ一つ、書き出していきました。ある人は申請書を貰ってから作業をしていました。ある人は、納期までに仕事を終わらせるために、いろいろな人に申請やお願いをして、スケジュールに間に合わせるべく努力していました。ある人は申請を待っていたらリソース計画が間に合わないので、事前に歩き回って情報を得て予算を立てていました。管理者が知り得ない多くの努力が見えるようになり、実質的に現在かかるはずの時間が分かるようになりました。小一時間程度のワークショップで、集まった担当者が関わる工程を付箋にまとめることができました。私はその結果を元に、Astahを使って、ユースケース図にまとめました。

その後、工程のもつ課題についてはこの図を用いて議論を行うようにしました。その結果かどうかわかりませんが、徐々に工程の問題点は改善されていきました。部署変更の際にも、どの工程に誰が関わっているのかがわかるため、仕事の引き継ぎが容易になるというメリットもありました。

大事なポイントは、自分たちで、リアルなプロセスをリアルタイムに洗い出す、ということです。メアリーが言っていました。トヨタでは、6ヶ月更新されない標準作業は、標準ではなくなるそうです。形骸したチェックリスト、誰かが作って、ちょっとずれていても誰もメンテナンスしないもの...。そうではなく、自分たちで自分たちのやり方を落とすことが重要なのだと思います。

アジャイルチームから、組織のアジリティへ

バリューストリームマッピングは、単なる会議法やファシリテーション法ではなく、現実の「業務のワークフロー」を扱っている点がポイントだと考えています。一つ一つの業務を、操作可能(タンジブル)なオブジェクトに落とし込むことで、あーだこーだいいながら、組織改善を個々人の目線で達成可能な対策に落としていきます。参加者同士の利害調整をすることが目的ではないのです。意見をまとめることも目的ではありません。組織を俯瞰する視点を持ち、そのときどきに最も弱点/ボトルネックとなる部分を把握し、各担当やチームでできそうな、現実的な、改善の努力を引き出すのです。

すでにご自身のチームにアジャイルを適用されている方は、1チームのアジャイル適用にはそれなりに自信を持たれているのではないかと思います。しかし、おそらくその一方で組織レベルの課題には直面しているのではないでしょうか。部門マネジメントやエグゼクティブとの意識合わせ、頻繁な人事異動への対応、部署間のすれ違いや文化の違い、予算の獲得など。リーン・ソフトウェア開発はそういった課題に直面するリーダーやマネージャーの方に、新たな問題のフレーミング(捉え方)を与えてくれるはずです。