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ロッシェル・カップ "日本企業の社員は、なぜこんなにもモチベーションが低いのか?"

日本企業の社員は、なぜこんなにもモチベーションが低いのか?

日本企業の社員は、なぜこんなにもモチベーションが低いのか?

日本で仕事されている経営コンサルタントの人の本。日本の人事部門や採用/人事/教育戦略で割と上手くいってないところをくくり出し、また米国を中心として取り組みの事例やメソッドなどを挙げている。

エンゲージメントの低さ

日本企業ではエンゲージメントが低い、という点が第1章、この本最初の指摘だ。

社員のエンゲージメントとは、社員の企業に対する関与の度合いと、仕事に対する感情的なつながりを表現するものである。 (P.35)

これは、20世紀の日本企業では当たり前だった会社への忠誠心とかプライドといったものが、多くの会社でなくなってしまっている、ということだと思われる。調査機関などの10のレポートをあげて、欧米やアジアに対して日本企業のエンゲージメントレベル、ないしエンゲージメントの高い社員の比率の低さが報告されている、とする。

それはなぜだろうか、という疑問を中心に本書は進む。
さっと付箋をつけたところを抜き書きしておく。

日本企業では典型的に社員は自分で仕事の内容を選ぶことができない (P.52)

1980年代の過剰が招いた従業員数の肥大化の後始末として、日本企業の人事部はその後20年もの間、コスト管理に焦点をあて、社員のやる気を増大させるポジティブなアプローチには無関心でいる。 (P.54)

日本人マネジャーの多くがマネジメントにあたって「新人のミス」を繰り返し、社員を怒鳴りつけたり間違いを大勢の前で指摘したりといった、他国では疑問視されているアプローチを取っている。 (P.55)

Netflixの人事管理制度

続く第2章では社員のモチベーションをどうやって高めるか、という話に移る。
Netflixのアプローチが紹介されている。

とても有名なスライドセットが公開されているそうだ。これかなぁ。
http://www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664

スライドにある「重視している価値」は以下のとおり。本書にも抄訳が掲載されている。

  • Judgement : 賢い判断をする。根本問題分析、ただ症状を治すだけでない判断。現在あなたはなにで、なにでないか、どうしようとしているかを戦略的に考える。今できていることと今後改善できそうなことを分けて考える
  • Communication: すぐ対処するのではなく、よく聞いてより良い理解に。簡潔に端的に書く・話す。他の人の状況の独自性や、あなたと意見の合わない点を尊重する。ストレスのある状況下では、落ち着いて冷静に。
  • Impact: 驚くほど多くの重要な仕事をこなす。一貫して成果をデモすることで同僚はあなたを信頼できる。プロセスではなく結果に集中する。行動重視、分析麻痺を避ける。
  • Curiosity: 素早く積極的に学ぶ。戦略/マーケット/顧客/サプライヤを理解する。ビジネス/技術/エンターテインメントに関する幅広い知識を持つ。専門外のことにも効果的に貢献する
  • Innovation: 課題を捉え直し、難しい問題を実践的に解決する。当たり前だと思われていることがあれば、その仮定を明らかにし、よりよい方法を提案する。使いやすさを実現するアイデアを出す。複雑さを最小限にし、単純化するための時間をとって、スピードを維持する。
  • Courage: ザワッとしそうなことでも、自分の意見を述べる。苦渋することなしに、難しい決断をする。賢くリスクをとる。我々の価値観と矛盾した行動に疑問を持つ。
  • Passion: 卓越したいと強く望み、他の人に刺激を与える。Netflixの成功を真剣に考える。成功を祝う。粘り強く。
  • Honesty: 率直に。他の人と意見が合わない時にも政治的にならない。同僚について話すときは、本人に直接言えることだけを口にする。失敗はすぐに認める。
  • Selflessness: あなたやあなたのグループより、Netflix全体にとってベストなことを探す。エゴなく最良のアイデアを探す。同僚を助けるための時間を作る。オープンに積極的に情報を公開する。


本書に戻ると、このあとNetflixの文化や施策を紹介している。スライドの引き続きの部分が中心なので、日本語訳するかわりに参照するといいかもしれない。

面白い(アメリカ的だなぁ)と思ったのは以下の解雇のくだり。

Netflixはすべての職務で最も優れた人材を望んでおり、そのための採用・能力開発・解雇を「賢明に」実行している。ネットフリックスでマネジャーが使用する「キーパーテスト」とは、「自分の部下が競合会社の類似の職に就くために辞職するといってきたと仮定して、ネットフィリックスに留まるようにその部下を強く説得するかどうか」というテストである。マネジャーが自分自身にこの質問をし、回答が「ノー」、すなわち部下を説得しないと考える場合、その社員は「寛大な解雇手当を渡して即刻解雇すべきである。そうすればその職務をより優れた人材で埋めることができるから」というのがその論理である。(P.77)

社員を信頼してイノベーティブなことをやろうという企業なので、常にできる人を維持して任せないといけないという切迫感を感じる。

責任能力のある人材は自由を与えられることでさらに才能を伸ばし、またその自由に価する」というのがネットフリックスの考え方である。「成功を持続させる革新的な人材を惹きつけ育てる」ためには、会社の成長に合わせて社員の自由を制限するのではなく増加すべきだというのがその方策である。(P.80)

プロセスを増やして安定させようという圧力に徹底的に争う姿勢を持つ。そうしないと、成功は安定するかもしれないが、どんどん時代遅れになっていく。

日本の人事制度や雇用関係の問題

筆者の鋭い指摘を、いくつか抜き書きしておく。

人事異動は当然という固定観念によって、日本企業が多くの問題点を見落としているというのが私の見解だ。 (P.106)

定期的に顧客や同僚との関係がリセットされたり、遠方に異動したり、というのは非効率だという指摘である。

マイクロマネジメントは、アメリカで非常に効果があるとされているアプローチである「エンパワーメント」の対極にあるマネジメントスタイルである。(P.172)

この前後でマイクロマネジメント、ホウレンソウ、プレイングマネージャーの問題について述べている。

日本人がポジティブフィードバックが苦手な理由は様々である。(P.192)

暗黙の了解の文化や、頑張ってあたりまえ、取って付けたような褒め言葉になるんじゃないか、というところから、日本人マネージャーは褒めるのが得意でない、とのことだ。

大切なのは、自分を「X企業で働く社員」として考えることをやめ、自分のスキル、能力、将来性をその企業の中だけで考えないことである。自立した個人として、自分の人的資本を活用するため、自分で選んだ進路を進むことを考える必要がある。
これは、企業に忠実であるのをやめるということではない。また、仕事に力をいれないということでもない。それは、自分と自分の興味・関心を企業と企業の興味・関心から分離して考えることを指している。 (P.283)

このあたりは、じっくりと考えていく必要があるのだろう。

さらっと読んだだけだが、発見の多い本だった。