シャドーワーク - kawaguti’s diary

企業内のフォーマルな組織やプロジェクトではなく、それらに縛られないインフォーマルな集団の独自活動をシャドーワークと呼び、それが商品やサービスの開発に大きな力となるケースが増えているという。

野中郁次郎「知識創造の経営」でいえばボトムアップなイノベーション（3MのPostItなどが、非公式の社内開発プロジェクトで出来た話など）である。

「イノベーションのジレンマ」の続編「イノベーションへの解」で述べられている自ら破壊的イノベーションを起こす社内実験組織にも通ずる。

そして、MIT石井裕先生がNTT時代にやっていたのがまさにシャドーワーク（業務終了後に研究時間）らしい。

シャドーワークは組織内においては、各部門を横断して人的リソースを活用するし、組織外においては、契約書を交わして外部のリソースとミーティングなどをするわけでもない。あくまで、インフォーマルな集団として、スタートは「手弁当」だ。

　「正しいことをする、それを心がけることではないでしょうか。部門、部署ではなく会社全体にとって正しいと思われること、さらに、消費者や顧客にとって正しいと思われること、そういうことをするのだ、というメッセージほど強いものはない。壁を一気に取り払うことは難しくても、説得するパワーにはなります」

- - -

シャドーワークをうまく進めるのは「プロデューサ型」人材だという。

ガンダムSEEDにおける主人公キラ・ヤマトは前半は御用聞き型で、後半はプロデューサー型に進化している、といえるんじゃないか。

「内に籠っていても何も変わらない」という強烈な経験が、彼を変化させた。強烈な経験は人を変化させるが、そのとき「何を正しいと感じるか？」によってはダークサイドに落ちてしまう諸刃の剣だ。

ところで、

「シャドーワークでダークな仕事なんて洒落にならないね」

なんてアメリカンな駄洒落を考えた(ごめんなさいごめんなさい)。